Il motivo per cui un brand, un prodotto o un servizio rimangono a lungo sul mercato e vengono preferiti rispetto ai competitors dipende da tantissimi fattori. Uno di questi è il vantaggio competitivo, che comprende caratteristiche tecniche e immateriali di qualunque attività di business.
Come mai, ad esempio, parlando di zaini nella nostra mente compaiono un Eastpack, un Hershel o un North Face? Si tratta di prodotti che si aggirano nella fascia di prezzo dai 50 ai 150 euro circa e che, seppur presentando caratteristiche differenti, hanno in comune una forte e duratura presenza sul mercato.
Il modello delle 3C
Il vantaggio competitivo viene ottenuto da un’azienda nel momento in cui mantiene nel tempo una redditività superiore rispetto ai competitors, studiando delle strategie di business ad hoc. Nel caso in cui questa si rivolga a target diversi, sarà necessario adottare strategie specifiche per ognuno di essi.
Il bilanciamento fra gli elementi che vengono considerati nella formulazione della strategia viene chiaramente riassunto con il triangolo strategico di Ohmae, basato sul modello delle 3C.
«Una strategia di successo è quella che assicura, rispetto alla concorrenza, una migliore rispondenza tra i punti di forza dell’azienda e i bisogni dei clienti.» – Ohmae K., 1986 – tratto da Economia e Management per le imprese | Hoepli, seconda edizione
Il modello comprende 3 elementi, dai quali lo stratega aziendale trae dati e informazioni che andranno analizzati in modo da formulare un piano sinergico e coerente tra:
- I clienti/mercato: la buyer persona è il driver centrale della strategia. Devono essere considerati i suoi bisogni (sia attuali che potenziali), le sue aspettative e le sue possibilità in termini economici. A lui sono indirizzate le campagne marketing, le iniziative digitali come le newsletter, concorsi e molto altro.
- L’impresa: i punti di forza già presenti tra le caratteristiche dell’azienda – forza del brand, iniziativa sociale e ambientale, qualità dei prodotti – devono essere allineati in modo funzionale in modo da corrispondere alla domanda espressa dai clienti.
- I concorrenti: il vantaggio competitivo trae la sua forza dalla percezione dell’offerta da parte dei consumatori. Questa deve, infatti, essere differenziata all’interno del segmento di mercato di riferimento: si svolgono attività simili a quelle dei competitors – ma meglio – con gli elementi distintivi che porteranno ad avere un posizionamento unico e consolidato sul mercato. Questo è esattamente ciò che caratterizza un’impresa che punta all’efficacia operativa.
La complessità e velocità dell’ambiente attuale, dovuta al rapidissimo sviluppo tecnologico, implica una continua evoluzione da parte dell’azienda, in modo da essere flessibile e reattiva ai cambiamenti che si verificano all’interno del mercato. Philip Kotler, uno dei guru del management secondo il Financial Times, dichiara che:
«L’unico vantaggio competitivo sostenibile consiste nella capacità di apprendere e di cambiare più rapidamente degli altri.» – Philip Kotler, da “Il marketing secondo Kotler”.
È necessario, dunque, individuare quali delle numerose strategie perseguibili possano essere adatte al brand, al prodotto e all’azienda in generale, per poter spiccare nel mercato e raggiungere l’obiettivo finale.
Le strategie generiche di Porter
I piani realizzabili per ottenere un vantaggio competitivo sono innumerevoli.Nel 1985, Micheal Porter, nel 1985, ha illustrato il modello delle strategie cosiddette generiche, nel suo libro Competitive advantage.
Queste vengono divise in base al segmento di mercato che l’impresa vuole coprire. Si tratta, ad esempio, dell’intero mercato degli occhiali, o soltanto della nicchia degli occhiali da sole? Oppure ancora, un segmento più ristretto di occhiali da sole sportivi e high-tech? La seconda classificazione considera la tipologia di vantaggio competitivo che si vuole adottare, basata su una riduzione dei costi oppure sull’unicità percepita dal consumatore.
Nel momento in cui sono state classificate le varie strategie, è stata posta l’attenzione sul fenomeno del Stuck in the Middle. Questo scaturisce dal fatto che scegliendo una delle due direzioni proposte – riduzione dei costi o differenziazione – automaticamente si esclude la seconda. Provare a perseguirle entrambe creerebbe un’assenza di direzione strategica definita chiaramente portando ad un fallimento e lasciando l’impresa “bloccata al centro” senza margine di movimento.
Attualmente, le evoluzioni del mercato, del marketing e dell’intelligenza artificiale hanno portato a smentire questa tesi e ad aprire le porte alla possibilità di una conciliazione di strategie differenti. Mentre la leadership di costo e la differenziazione portano a vantaggi riferibili al mercato nella sua totalità, la focalizzazione si dedica a segmenti di nicchia, con un target sempre più ristretto e definito.
The Ordinary e IKEA, il minimalismo e la convenienza di prezzo
Cosa hanno in comune un brand di cosmetologia e uno che si occupa di arredamento e prodotti per la casa? Entrambi hanno puntato sulla leadership di costo, sbaragliando la concorrenza.
In questo caso, IKEA e The Ordinary:
- propongono dei prodotti dal packaging essenziale e minimal;
- investono in minima parte nel marketing;
- e posizionano la loro offerta nella direzione di un target di consumatori disposti rispettivamente a montare personalmente gli articoli, oppure a combinare gli ingredienti acquistati singolarmente per ottenere un trattamento di bellezza personalizzato e a basso costo, il tutto accompagnato da guide precise fornite dalle aziende.
Per poter adottare una strategia di business basata sul costo in una determinata area di mercato, è necessario operare a condizioni tali da poter proporre prezzi inferiori a quelli dell’offerta della concorrenza nella gestione dei processi, nel marketing e in tutto ciò che precede la distribuzione del prodotto.
Questo è realizzabile grazie ad economie di scala relative alle grosse dimensioni operative (pensiamo ad IKEA), all’impiego efficiente delle risorse tramite tecnologie di produzione innovative e contratti convenienti con numerosi fornitori, in modo da avere un maggior potere contrattuale.
La differenziazione attraverso brand, qualità e tecnologia
A proposito delle strategie di differenziazione, che si fondano sulla superiorità dell’offerta che viene percepita soggettivamente del cliente, Porter afferma che:
«Un’impresa si differenzia dai suoi concorrenti quando fornisce qualcosa di unico, che abbia valore per i suoi acquirenti.»
Questo, chiaramente, sarà conveniente per l’azienda solo nel caso in cui il costo associato al mantenimento di tutti quegli elementi esclusivi e caratteristici non superi il valore di mercato di queste stesse componenti. Solo allora il differenziale di prezzo che il customer è disposto a pagare sarà fonte di vantaggio competitivo per l’impresa: non saranno considerati tutti quei prodotti-sostituiti disponibili sul mercato.
Ad esempio, sneakers firmate Alexander McQueen, nonostante siano esteticamente molto simili a quelle offerte da Adidas o Nike, non potranno essere percepite come due alternative, proprio in virtù di tutte le caratteristiche relative al brand affermato.
Un altro driver del vantaggio competitivo basato sulla differenziazione riguarda l’attività di ricerca e sviluppo legata al prodotto, nonché il suo contenuto tecnologico e innovativo. Nel mondo del beauty, L’Oreal è leader grazie ad innovazioni che conciliano cosmesi e tecnologia, come nel caso del dispositivo Yves Saint Laurent Rouge Sur Mesure Powered by Perso.
Corporate strategies
In aggiunta alle classiche strategie identificate da Porter, un brand può decidere di attuare delle modifiche a livello corporate sulle attività sviluppate, per seguire i movimenti del mercato e rafforzare il proprio vantaggio competitivo.
- Integrazione orizzontale: restando sul mercato esistente, l’impresa offre una novità nel suo portafoglio di prodotti – ad esempio le varie evoluzioni dei prodotti per la cura personale Braun e Philips – che possono essere sostitutivi, complementari, con un miglioramento di qualità oppure funzionalità ed estetica. Inoltre, può anche essere modificato il target di riferimento, orientando il prodotto verso clienti con caratteristiche diverse.
- Integrazione verticale: le decisioni strategiche a livello economico rilevano una convenienza nell’internalizzazione delle fasi della filiera del business tramite l’acquisizione di azienda a monte – verso la produzione – oppure a valle – verso la distribuzione.
- Diversificazione produttiva: il brand offre sul mercato un prodotto che appartiene a un business diametralmente opposto a quello principale (come la linea di abbigliamento di IKEA o Lidl) scegliendo una diversificazione conglomerale, aprendosi a una concorrenza multi-settoriale oppure mantenendo un certo grado di connessione optando per la diversificazione correlata (come ha recentemente fatto Ferrero con i gelati).
Sostenibilità del vantaggio competitivo e le 5 forze della concorrenza allargata
Una volta integrati questi elementi strategici all’interno della propria strategia aziendale, occorrerà dedicarsi al mantenimento della sostenibilità del proprio vantaggi competitivo, ovvero come farlo durare nel tempo.
Porter, oltre al suo contributo di analisi delle 3 principali strategie collegate al vantaggio competitivo, analizza anche l’ambiente del settore a cui esse si riferiscono, indifferentemente dall’ampiezza dello stesso.
Principalmente, l’ambiente esterno viene valutato strategicamente per valutare la posizione competitiva e monitorarne i movimenti porta il brand a rimanere elastico a tutti quei piccoli cambiamenti che possono condizionare l’andamento della domanda e dell’offerta.
Gestire le minacce relative al contesto di riferimento permette di giostrarsi nella rivalità fra business dello stesso settore, fino a poter diventare dei veri e propri leader di mercato.
Luxottica e un modello di business intersettoriale
Nel mondo della produzione e distribuzione delle montature di occhiali, Luxottica è ormai una leading company grazie alla scelta di una strategia di integrazione verticale che comprende tutte le fasi della filiera, dalla produzione dei componenti fino alla distribuzione.
«L’attuale assetto, che copre tutte le fasi della catena del valore, è il risultato della lungimirante scelta del fondatore e Presidente del Gruppo, Leonardo Del Vecchio, che ne intuì la portata fin da quando decise di passare dalla produzione di soli componenti a quella dell’intera montatura. All’integrazione verticale in ambito produttivo si sono progressivamente affiancate l’espansione nella distribuzione – prima wholesale, poi retail (dal 1995) e più recentemente nell’e-commerce – e l’ingresso in un segmento ad alto valore aggiunto come quello della lavorazione delle lenti.» – Dal sito web del gruppo Luxottica.
Oltre a questa strategia a livello corporate, il gruppo ha integrato nel corso del tempo quasi tutti gli elementi per ottenere il più grande vantaggio competitivo che può vantare attualmente.
- Ogni anno vengono aggiunti poco meno di duemila nuovi modelli alle proprie collezioni, puntando al miglioramento costante della qualità.
- L’innovazione tecnologica è uno dei punti fondamentali: ne è la prova la nuova uscita dei Ray-Ban stories in collaborazione con Facebook, che ha contribuito alla realizzazione dei primi occhiali smart con tecnologia wearable, che includono fotocamera e sistema audio integrati.
- A livello distributivo, l’omnichannel è ben integrato: comprende e-commerce, canali wholesale e la distribuzione retail, con franchising e negozi di proprietà.
- Viene data grossa importanza al customer journey, permettendo personalizzazione di lenti e montature grazie al controllo dell’intero processo produttivo, dalla prima vite fino alla consegna al cliente.
- La sostenibilità e l’impatto sociale spiccano fra i pilastri e il valori della identità.
- Si è espanso il business con il segmento della lavorazione delle lenti, tramite diversificazione.
Il core del vantaggio
Al di là di ogni classificazione o strategia descritta, il vantaggio competitivo emerge come conseguenza alla creazione di valore per il cliente:
“I clienti, non i concorrenti decidono chi vince la guerra.” – Philip Kotler
I brand trovano forza e affermazione nel loro impegno costante nella ricerca di soluzioni nuove e innovative per i bisogni dei propri customer, tenendo in considerazione possibilità, desideri e creando una vera e propria relazione con essi. In quel caso, come accade con il calzolaio del quartiere, si crea un rapporto di fiducia che rappresenta le fondamenta per la costruzione di una reputazione per l’azienda, permettendo così di espandersi ed aumentare il proprio impatto.
